商业方案比较产品时，只看每件赚多少，可能忽略最紧张的资源。面向MEC相关商科学习，下面用一个完全虚构的生产模型练习读财务表。它不是任何参赛项目的策略、官方评分标准或可直接提交的商业方案；学生仍应独立研究自己的真实问题。
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先把收入、变动成本和时间分开
产品A每件售价30元、变动成本18元，需要占用同一台设备6分钟；产品B售价40元、变动成本25元，占用10分钟。单位贡献分别为12元与15元，即售价减去随产量变化的成本，还没有扣除本期固定成本。
假设这台设备本期只有60分钟可用，没有换线时间、额外瓶颈或废品，而且两种产品做出来都能售出。把这些条件写在数字上方，可以避免把一个小模型说成普遍适用的经营结论。
先看每件，再看每分钟
B每件贡献15元，确实比A多3元。但A每分钟贡献12/6=2元，B每分钟贡献15/10=1.5元。当设备时间才是限制时，仅比较15与12会漏掉资源占用差异。
如果60分钟全部用来做A，可生产10件，总贡献120元；全部做B，只能生产6件，总贡献90元。这里比较的是相同可用时间下的总贡献，不是同样件数的收入，也不是产品售价越高越好。
固定成本不会自动消失
若这段期间无论选哪种产品都要支付50元固定成本，那么上述两种单一产品方案的利润分别为120−50=70元、90−50=40元。贡献与利润之间的差别仍然存在，不能把120元直接标成净利润。
也不要把50元固定成本在不同产量下随意平均后，又重复扣除一次。对比表中应先清楚列出总收入、总变动成本、总贡献，再单列同一期间的固定成本。
什么时候需要重新建立模型
如果A最多只能卖5件，或者B需要的包装人员比设备更紧缺，原来的比较就不够了。若两种产品还必须按套餐一起交付，选择范围也会受约束。每分钟贡献适合帮助发现瓶颈，但不是无需条件的万能排序。
准备自己的分析时，可先画出资源、需求与成本三张小表，并说明哪些数来自观察、哪些只是待验证假设。咨询时提供自己已经整理的数据定义和疑问即可，不必把未经核实的预测包装成真实订单或市场成绩。
延伸阅读：MEC商业方案运营页：三个环节都很快，交付能力为什么仍被最慢环节限制。
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